Grid gerencial

Ésta es una herramienta para analizar cómo una conducta obstaculiza o propicia resultados positivos, en el eje horizontal se mide el interés por el logro de objetivos donde 9 significa un alto grado de interés y 1 un bajo grado de interés. En el eje vertical se mide el interés por la gente y también se mide en una escala del 1 al 9, también 9 significa un alto grado de interés y 1 un grado bajo de interés.

 

Así en esta escala se muestra la manera en la que estos intereses interactúan para crear una actitud coherente a cada uno de los estilos Grid.



De aquí se puede ver que:

· El líder demócrata logra cierto desempeño de la organización por los intereses personales y del grupo manteniendo un nivel satisfactorio de productividad y moral.

· El líder burócrata hace el mínimo esfuerzo, sólo por conservar el puesto.

· El líder paternalista se preocupa por las necesidades de la gente, le gusta ser popular y que lo quieran.

· El líder autócrata logra cumplir con la tarea a como dé lugar dejando en un segundo término las relaciones humanas.

· El líder transformador logra el trabajo mediante la entrega hacia la gente y las metas son congruentes con las de la organización

Cada uno de los estilos de liderazgo cuenta con características específicas en la supervisión de una organización.

(AliatUniversidades, s.f.)

Rejilla o Grid Gerencial

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.


b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las características de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los líderes y sus seguidores.

(admindeempresas.blogspot.mx, s.f.)

Modelo del Grid Gerencial.

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).

Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.

Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”.
Oportunismo y paternalismo.

Posteriormente, se añadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento, la flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos los tipos de líder, aunque no tenían tanta relación con los valores obtenidos en los ejes.
Oportunista. Camaleón aprovechado.

No tiene una localización fija en la parrilla. Este líder se adapta a cualquier tipo de los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja, dependiendo de lo que más le interese.

Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organización o de su personal, sino que lo que realmente busca este tipo de líder es su propio beneficio.
Paternalista. Manda y orienta.

Este tipo de líder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial, dependiendo de la situación.

Alabará y apoyará a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen las normas. Sin embargo, no permitirá que su mando, o sus ideas, sean cuestionados.

(Andrés, 2013)